10月数据显示，消费、投资、出口三驾马车全面下滑，基建和制造业投资有一定韧性但也出现放缓，跌幅较大的是地产、出口和消费。全球动荡，宏观形势不好，疫情的不断反复……不断给民营企业的经营设置障碍，甚至带来可怕的后果，很多企业特别是中小企业进入生死的煎熬期，不少企业更是有了躺平的心态，不愿作为。面对如此境地，那些深陷经营困难的民营企业，该做些什么呢？
1.活下来，并坚定活下来的信念
华为任正非曾言：“烧不死的鸟才是凤凰。”伟大的企业都是煎熬出来的，想想任正非、褚时健所经历的苦难和痛苦，我们众多企业家所经历的困难就算不上什么了。
当外部环境充满不确定性和高度复杂性的时候，对企业而言，信念和信心始终是最确定的。企业要坚定活下去的信念，要苦练内功，做好自己，不管外部环境怎么变，只要苦练内功，做好自己，锤炼苦熬下去的意志、智慧、筋骨与体魄，企业就能熬下去，就能活下来。
处于困境时企业家要向员工讲好未来美好的故事，让员工看到希望，对未来有信心，信心不能丧失，人心不能散。更何况，尽管三驾马车全面下滑，但美联储加息预期放缓、优化疫情防控20条、稳地产金融16条、第二支箭等一系列利好政策的出台，市场预期会慢慢改善，事情也正在发生着变化。最可怕的从来都不是疫情，而是企业躺平的心态，不作为，不努力，不用功，最后反而将失败归结于疫情。
2.捂紧口袋，关注经营现金流
现金流不仅是企业自救的应急指南，更应该是企业的长期战略核心，是长期战略的底层设计，要知道，现金流的重要性远远大于收入、利润和资产。
困境之下，要学会捂紧口袋，不盲目投资、不短贷长投，只有规模没有利润的生意不做，只增应收帐款不增现金收入的单不接，靠烧钱烧出来的商业模式不干，靠打价格战打出的市场份额不要。总之，以现金流为核心重构企业战略，重构企业的产品、销售、运维体系，做好企业现金流的“加减乘除”，即：加法，加快资金回笼；减法，减缓资金流出；乘法，指外部融资、股权融资、债券融资、业务融资；除法，是消除某类现金流的流出。
3.降本增效，减人增效
开源节流、降本增效是有效应对当前困境、激活企业可持续发展内生动能的重要举措。企业扩大生存空间，无非就两点，开源和节流。在整个经济大势之下，开源很难，所以只能从节流、提效方面考虑。
一方面，削减开支，不该花费的成本要降下来；另一方面，不创造价值的人、冗余的人要裁下来。值得注意的是，在减人增效这一环节，该留的人才一定要尽力留住，对核心人才收入不能减，给不了当期收入，至少要给足预期收入。而对于那些非核心竞争力岗位的员工，可以走灵活用工，或者非必须自己员工能做的岗位内容可以考虑外包，以此降低成本。
另外，对于企业特别是中小微企业来说，最大的消耗在内部沟通和统筹跟进上，降低无形的损耗才能提高效率。层级要少一些，一个人能拍板担责的，就不要两个人；一个部门能解决的，就不要开大会几个部门一起搞。
4.做好产品是当下重中之重
褚时健经营过的6家企业之所以都成功，就是将功夫用在好产品上。诸时健做好产品的经营信条可归纳为10个方面：
（1）做企业就是要盈利；
（2）企业盈利要靠好产品；
（3）好产品是高质量和低成本的集成；
（4）技术是创造好产品的关键力量；
（5）好产品一定要有好原料；
（6）标准化才能持续造就大量好产品；
（7）好产品要让产业链各环节都有利可图；
（8）好产品来自好员工；
（9）要让员工做好产品，就要有好的人才机制与好领导，就要敢于放权，领导要内行，发挥优势，多劳多得，搞好员工生活；
（10）好产品来自好社会环境，既要主动承担社会责任，同时积极争取政府支持。
企业可以以此为借鉴，按褚时健提出的策略来做好产品，做好当下工作，相信就会有未来。
5.抓好当下干部队伍，带好当下团队，激活当下组织
困境之下，企业更应该做好当下。什么是做好当下呢？做好当下就是抓好当下干部队伍，带好当下的团队，激活当下的组织。
疫情给企业带来的不仅仅是挑战和困境，它还能够帮助企业发现自身的薄弱环节，是企业补足短板，修炼内功的好时机。企业家与高层领导团队，是企业的大脑与中枢神经指挥系统。一个企业的内功要强，首先要强在企业家的大脑健康发达，要强在企业家有信念有追求，强在企业家有远见卓识，强在企业家与团队有智慧、有洞见力和决策能力，强在企业家与团队具有卓越的领导力。
同时，激活干部，让组织充满活力，这是应对不确性的，最大的内部确定性。激发团队的和谐战斗力，企业领导者要保证消除不必需的竞争，学会同理心，并充分授权员工，只有握紧拳头才能最大限度地发挥力量。
总之，做好当下能做的，就有未来，功夫到了，事就成了。我们正进入百年大变局的新时代，面对如此之多的不确定性，企业要想走出现实的困惑与迷茫，就必须要目光放长远，延迟即时满足感，以积极而乐观的心态朝向未来的光荣与梦想，做好当下的“实点”，拒绝躺平。哪怕最后失败了，也将为未来的成功奠定基础，不是吗？
